Améliorer l'entreprise

May 29, 2023

De nombreuses discussions de Les stratégies d'expérience client commencent par une hypothèse erronée. Lorsque les dirigeants se penchent sur les avantages concurrentiels de la construction d'une organisation plus centrée sur le client, ils se concentrent très souvent sur les interactions avec les acheteurs au détail, les consommateurs finaux. Mais d'après notre expérience, un état d'esprit centré sur le client est tout aussi essentiel dans l'espace B2B, et de plus en plus de dirigeants développent des stratégies d'expérience client B2B avec des résultats frappants.

Les notes de l'indice d'expérience client B2B sont nettement inférieures à celles des clients de détail. Les entreprises B2C obtiennent généralement un score compris entre 65 et 85 %, tandis que les entreprises B2B obtiennent en moyenne moins de 50 %. Cet écart deviendra encore plus évident à mesure que les attentes des clients B2B augmenteront. La numérisation et l'utilisation croissante des smartphones établissent de nouvelles normes pour un service client rapide et transparent dans tous les contextes. La réactivité en temps réel et les applications faciles à utiliser pour les tâches bancaires quotidiennes ou la commande de produits d'épicerie placent la barre haute en termes de rapidité et de facilité de faire des affaires dans les industries B2C, et ces attentes migrent vers le B2B. Un signe de changements à venir : une start-up logistique appelée Shipster a traduit les applications de suivi et de traçabilité de la vente au détail en expédition internationale B2B en mettant le suivi en direct des expéditions internationales sur des applications pour le Web et les téléphones mobiles pour tous ses clients.

De tels développements rendent l'amélioration de l'expérience client au moins aussi critique pour les entreprises B2B que pour les acteurs B2C. D'après notre expérience, les leaders de l'expérience client dans les environnements B2B ont en moyenne des marges plus élevées que leurs concurrents. Dans les cas où les entreprises ont entrepris de vastes transformations de leurs processus d'expérience client, l'impact sur les acteurs B2B et B2C a été similaire, avec des scores de satisfaction client plus élevés, des réductions de 10 à 20 % du coût de service, une croissance des revenus de 10 à 15 %. pour cent et une augmentation de la satisfaction des employés.

Prenons l'exemple d'un fournisseur de services informatiques qui s'est retrouvé aux prises avec des acteurs émergents à faible coût dans une industrie en pleine maturité. Les dirigeants ont réalisé que la satisfaction client devenait de plus en plus un moyen de se démarquer de ses rivaux à moindre coût, mais ses scores nets de promoteur étaient bien inférieurs à ceux de ses pairs. Pour y répondre, l'entreprise a lancé une transformation de l'expérience client en 2012. L'entreprise a repensé un ensemble de 20 parcours client de bout en bout, abordant toutes les dimensions de l'expérience client : processus, outils client, gestion des performances et état d'esprit des employés. Après 12 mois, son score de promoteur net négatif était devenu positif, et un an plus tard, l'entreprise surperformait la moyenne du secteur.

Comme pour les améliorations de la satisfaction client B2C, les avantages pour le résultat net peuvent inclure une fidélisation client plus "adhérente", qui peut également s'accumuler plus rapidement que ce qui est généralement observé dans les paramètres B2C. Par exemple, un autre fournisseur de services informatiques a servi 30 000 employés chez un grand client mondial. Chaque employé a signalé plusieurs petits incidents chaque année. Bien que les incidents aient été mineurs, le volume global a causé tellement d'insatisfaction que le client a menacé de changer de fournisseur. La société a réagi en apportant des améliorations drastiques à sa gestion des incidents, élargissant l'attention des seuls incidents graves pour inclure également les incidents mineurs à haute fréquence qui agaçaient les utilisateurs quotidiens. Une réduction de 45 % des incidents a suivi, ce qui a amené l'un des clients de l'entreprise à citer le programme de réduction des incidents comme raison du renouvellement et de l'élargissement de la portée de son contrat avec l'entreprise.

Ne vous méprenez pas, cependant. Fondamentalement, les clients d'une entreprise B2B et leurs habitudes d'achat sont plus complexes que ceux d'une entreprise axée sur les clients de détail. En effet, une entreprise B2B nécessite des stratégies spécifiques pour se différencier via l'expérience client.

Premièrement, en B2B, il n'y a pas un seul client ; assurer une expérience formidable et cohérente pour tous n'est pas toujours possible. Par exemple, une banque d'entreprise européenne souhaitait optimiser son processus de prêt aux entreprises. Ce processus implique l'octroi de prêts de plusieurs millions d'euros aux organisations clientes pour atteindre des objectifs stratégiques, tels que l'achat de nouvelles machines ou la croissance par acquisitions.

En reprenant le parcours client qu'elle cherchait à améliorer, la banque a dû faire face à de multiples parties prenantes dans de nombreuses organisations clientes individuelles qu'elle servait. Beaucoup avaient des besoins différents. D'autres ne participeraient qu'à différentes parties du parcours de prêt. Le PDG et le directeur financier d'une organisation cliente peuvent participer aux discussions stratégiques initiales pour explorer différentes solutions financières, mais laisser ensuite le service de trésorerie de l'entreprise négocier les conditions du prêt. Les équipes juridiques ont élaboré les détails du contrat et les agents de paiement ont organisé le paiement des intérêts. Pour comprendre les perspectives de ces différentes parties prenantes et leurs besoins, la banque devait généralement entreprendre un exercice de cartographie complexe.

Une telle pluralité d'acteurs crée également des comportements d'achat complexes. Même si les achats B2B sont généralement supposés découler de décisions rationnelles, d'après notre expérience, ils ne le font presque jamais. Le coût total de possession global n'est jamais le seul facteur de décision. D'autres facteurs influencent également les décisions, comme les relations de longue date avec les équipes d'approvisionnement et la réputation générale des fournisseurs.

De plus, les entreprises B2B sont souvent plus éloignées de l'utilisateur final de leur produit que les entreprises B2C, de sorte que les acheteurs et les utilisateurs de services B2B sont généralement distincts. Prenons l'exemple d'un fabricant de composants automobiles en Inde dont les acheteurs sont le groupe d'approvisionnement du constructeur automobile, tandis que ses véritables utilisateurs finaux sont l'équipe R&D du constructeur automobile et ses employés d'atelier. Pour s'adresser aux deux groupes, l'équipementier a créé une matrice de couverture client en associant sa force de vente à l'équipe d'approvisionnement, sa propre équipe de R&D à l'équipe de R&D du constructeur automobile et enfin son responsable de fabrication au responsable d'atelier du constructeur. Cette structure aide le fabricant de composants à mieux répondre aux besoins variés du constructeur automobile. Par exemple, le fabricant de composants peut choisir quand il est temps pour l'équipe R&D du constructeur automobile de tester de nouvelles conceptions pour les futurs modèles de voitures et réagir rapidement lorsque c'est le cas ; il peut répondre au besoin de l'équipe de l'atelier de maintenir un inventaire juste à temps.

Un autre défi pour les efforts d'expérience client B2B est le fait que les parcours des clients sont tout simplement plus complexes que ceux des clients de détail. Les entreprises B2B ont souvent plus d'offres et de services que les entreprises B2C. Les offres sont également hautement adaptées aux besoins individuels des clients et consistent souvent en différents produits et services regroupés. D'après notre expérience, la plupart des entreprises B2B ont des parcours clients beaucoup plus critiques sur lesquels se concentrer que les dix que la moyenne de nombreux acteurs B2C. Les parcours B2B ont également tendance à être longs, complexes et assez techniques, et consistent en une interaction continue de services et de points de contact commerciaux. L'expérience de voyage et les opérations sont souvent fragmentées par compte et lieu, impliquant plusieurs équipes dans différents départements.

Par exemple, le parcours de financement des exportations d'une institution financière impliquait quatre organisations : l'institution financière elle-même, l'importateur, l'exportateur et une compagnie d'assurance à l'exportation. Le voyage a duré un an et demi à deux ans et comprenait de nombreux composants hautement techniques qui ont entravé les efforts de refonte. Parmi les éléments techniques qui nécessitaient une expertise pour la refonte, il y avait des données financières détaillées, ainsi que des contributions de conformité et des évaluations des risques approfondies. L'institution financière a donc inclus un avocat et un analyste financier dans son équipe de refonte de l'expérience client afin d'assurer une expertise technique suffisante pour répondre à ces éléments.

Bien que les améliorations de l'expérience client B2B puissent souvent être difficiles, les leçons que nous avons apprises en travaillant avec des praticiens de premier plan peuvent aider à résoudre certains des problèmes les plus fondamentaux de l'expérience client, dans le cadre à la fois d'améliorations progressives et de vastes transformations. Ils incluent la prise des mesures suivantes.

Cartographier tous les clients. Un fabricant d'ascenseurs a fourni des ascenseurs à de grands immeubles de bureaux et à des complexes résidentiels. Des contrats ont été négociés avec les équipes de facility management des immeubles, et le constructeur a bien compris ce qui satisfaisait ce groupe. Cependant, le fabricant a négligé deux grands groupes de clients. Les présidents des associations de propriétaires de logements se sont avérés être de puissants influenceurs dans les décisions d'achat d'ascenseurs. De plus, les utilisateurs réels des ascenseurs, les résidents ou les employés de bureau, ont quotidiennement fait l'expérience des performances des ascenseurs. Leurs plaintes se sont retrouvées avec les gestionnaires des installations. L'entreprise a commencé à cartographier l'ensemble du parcours et toutes ses parties prenantes concernées, et a commencé à suivre la satisfaction client pour chacun de ces groupes séparément, trouvant de nouvelles idées sur la façon d'augmenter la satisfaction des principales parties prenantes.

L'enquête a révélé qu'un élément clé de la satisfaction des clients pour les associations de propriétaires de logements était la proximité avec leurs vendeurs. Les présidents de ces associations sont désormais associés à tous les moments clés du parcours, y compris les rencontres en face à face avec les commerciaux et les techniciens de terrain. En plus d'offrir la proximité souhaitée, le fabricant d'ascenseurs a rendu ses activités et l'état des pannes plus transparents tant pour l'association de logement que pour les gestionnaires d'installations.

Création de pistes. Les parcours B2B deviennent souvent complexes car ils doivent répondre aux besoins particuliers de petits pourcentages de la clientèle. De telles relations nécessitent une adaptation spécifique, des services supplémentaires ou des contrôles supplémentaires. Diviser le voyage en voies standard et spécialisées peut minimiser la complexité pour la majorité des clients, ce qui se traduit par des trajets plus faciles pour les clients et des coûts considérablement réduits.

Une banque d'entreprise européenne a radicalement redéfini le parcours client en trois volets, aidant les clients et les employés à mieux comprendre comment des opérations de financement internationales complexes pourraient être approuvées. Une voie express a été mise en place pour les transactions relativement faciles qui comportaient un faible risque et pouvaient être exécutées avec moins de contrôles, des équipes plus petites et des délais plus courts. Une piste avancée pour les transactions plus difficiles comprenait un audit approfondi, l'ajout de cadres supérieurs à l'équipe de travail et davantage d'interactions avec le client. Entre ces deux se trouvait la piste standard. Après avoir examiné une proposition, les agents de crédit cartographient les indicateurs de risque et choisissent la piste qui comprend l'approche la plus conservatrice pour traiter la transaction (pièce jointe).

Gestion des reprises et des incidents. Le rework est souvent une cause de retard important pour un client B2B, allongeant la durée et augmentant la complexité des parcours clients B2B. Le coupable est souvent les procédures de contrôle interne, l'audit interne ou les exigences de conformité. Par exemple, un prestataire de services informatiques a demandé à son service d'achat interne de valider l'acquisition de nouveaux équipements achetés pour des clients, ce qui a retardé la réalisation des transactions de plus de deux semaines. Cependant, les attentes des clients étaient assez différentes, étant donné que certains équipements et services informatiques tels que l'espace cloud peuvent être achetés en quelques minutes auprès de fournisseurs en ligne tels qu'Amazon. Mais un audit interne intelligent, par exemple en pré-approuvant des lots d'achats similaires, a permis au fournisseur de services informatiques de supprimer les procédures de contrôle chronophages du parcours client, améliorant ainsi la satisfaction.

Numérisation des trajets. La digitalisation de l'expérience client est un levier souvent inutilisé par les entreprises B2B. Il existe un grand potentiel dans le domaine B2B en utilisant des concepts tels que le libre-service, les interfaces en ligne et les règles de décision automatisées. Par exemple, l'utilisation d'interfaces digitales « track and trace » permet aux clients B2B de voir en temps réel l'état de leurs parcours clients. Certaines organisations utilisent même la technologie des médias sociaux sur le lieu de travail, avec des interfaces communautaires pour aider à signaler et à suivre les initiatives d'amélioration continue du parcours et à partager des idées. D'autres organisations créent des applications client, où toutes les informations et interactions sur l'équipement d'un fournisseur sont mises à disposition, y compris son âge, les informations de fonctionnement des capteurs d'équipement, sa prochaine visite de maintenance programmée et une boîte ouverte pour les commentaires des utilisateurs.

Créer une transparence de parcours et des cellules de travail. Pour naviguer à travers la complexité des relations clients B2B, certains praticiens de premier plan s'efforcent d'instaurer une plus grande transparence dans le processus d'amélioration de l'expérience client. Par exemple, la banque d'entreprise européenne dans l'exemple précédent prenait généralement trois à quatre mois pour terminer l'approbation d'un prêt, alors que les meilleures pratiques du secteur prenaient cinq semaines. Pendant le processus, personne à la banque ne pouvait dire au client le statut exact de la demande de prêt ou à quoi s'attendre pour les prochaines étapes immédiates. Les services de back-office ne se sentent pas responsables de l'expérience client. Pour la plupart, les demandes de prêt n'étaient guère plus qu'une pile de dossiers à traiter.

Pour réformer le processus, la banque a commencé par rendre le parcours client plus transparent, tant en interne qu'en externe. En interne, il est devenu clair pour la première fois pour de nombreuses équipes de départements participantes, telles que les services juridiques, les opérations de paiement et les risques, comment leur travail contribuait à un parcours global et quels collègues étaient responsables des autres parties du parcours. Pour les clients, la banque a créé un "guide de voyage" qui expliquait le processus de demande de prêt en étapes simples et visualisées.

Ensuite, chaque fois que la banque initiait une demande de prêt corporate, une cellule de travail dédiée de bout en bout était créée, composée de responsables de chaque département dédiés à ce prêt spécifique. Lors d'un coup d'envoi conjoint avec l'ensemble de la cellule de travail, le chargé de compte a défini les besoins du client, établissant des échéanciers pour chaque étape du parcours. Cela a permis de rendre des comptes et de s'assurer qu'un accord n'a pas été perdu dans, par exemple, le service juridique pendant deux semaines. Un coordinateur de voyage a orchestré le voyage et surveillé les indicateurs de performance clés du voyage de bout en bout.

Le responsable des relations était chargé de guider le client tout au long du parcours, de sorte que le client travaillait avec un visage cohérent au lieu d'être confié à un représentant différent plusieurs fois au cours du parcours. Enfin, un tableau de bord de parcours suivait le pipeline de clients tout au long du parcours de prêt aux entreprises et surveillait le statut de chaque client.

Les résultats ont été impressionnants. Alors qu'auparavant, les chargés de clientèle ne consacraient que 30 % de leur temps à travailler directement avec les clients, ils pouvaient désormais augmenter ce chiffre jusqu'à 65 %, car ils n'avaient pas besoin de rechercher des contrats via les services internes. Les retouches ont été considérablement réduites, car les transferts ont été minimisés et toute l'équipe a été alignée sur les spécifications du produit final dès le départ. Lors de la première phase d'amélioration, la banque n'a pas réussi à réduire le temps de parcours. Pourtant, être en mesure de dire au client combien de temps le processus prendrait représentait en soi une amélioration majeure de la satisfaction client. Plus tard, le temps de traitement a également diminué et la satisfaction a encore augmenté.

Bien que l'amélioration de l'expérience client soit généralement associée aux acteurs B2C, elle est au moins aussi essentielle dans le contexte B2B. Alors que la nature des relations B2B rend le défi de la réforme plus difficile, en ce qui concerne la complexité des clients et des parcours, les avantages concurrentiels et les gains nets significatifs qui en découlent rendent l'effort valable.

Nicolas Maechlerest directeur du bureau parisien de McKinsey,Sanjeev Sahniest associé principal au bureau de Dubaï, etMartin van Oostrumest associé principal au bureau d'Amsterdam.