12 stratégies pour vaincre les biais cognitifs et augmenter votre résultat net

May 15, 2023

La prise de décision

Tomber dans les erreurs de jugement dangereuses appelées biais cognitifs vous coûte souvent un bras et une jambe. Pourtant, de telles erreurs graves se produisent tout le temps dans les affaires !

Par exemple, l'une des décisions les plus importantes qu'une entreprise puisse prendre est de fusionner ou d'acquérir une autre entreprise. Pourtant, il existe un taux atrocement élevé d'erreurs de jugement dans les activités de fusions et acquisitions. Les recherches montrent qu'environ 80 % des fusions-acquisitions échouent, détruisant de la valeur au lieu d'en créer.

Qu'en est-il d'un autre domaine critique, le lancement de nouveaux produits ? Nous savons que, malheureusement pour les résultats des entreprises, la plupart des lancements de produits échouent. Les dirigeants qui ont déjà réussi et qui ont misé leur réputation sur le nouveau produit finissent par s'effondrer et brûler.

La prise de décision sur les grands projets échoue souvent à éviter les échecs de projet ou les dépassements de coûts catastrophiques. Par exemple, une étude de 2014 sur les projets informatiques a révélé que seulement 16,2 % ont réussi à respecter les dépenses de ressources initialement prévues. Sur les 83,8 % de projets qui n'ont pas réussi, certains ont échoué. Et parmi ceux qui ont boité jusqu'à la fin, le dépassement de coût moyen était de 189 %.

Ce qui donne? Il s'avère que nous souffrons tous d'angles morts mentaux résultant de la façon dont notre cerveau est câblé, ce que les chercheurs en neurosciences cognitives et en économie comportementale appellent des biais cognitifs.

Heureusement, des recherches récentes dans ces domaines montrent comment vous pouvez utiliser des stratégies pragmatiques pour remédier à ces dangereuses erreurs de jugement. Ces techniques s'appliquent à tous les domaines de la vie, allant de votre carrière et de vos activités commerciales à vos relations professionnelles et personnelles.

Tout d'abord, vous devez apprendre les principes qui sous-tendent ces angles morts mentaux pour vous aider à voir clairement la réalité. Ensuite, pour vous défendre, avec votre équipe et votre organisation, contre des erreurs désastreuses, vous pouvez utiliser une technique de prise de décision structurée très brève pour les petites décisions quotidiennes ; un peu plus long pour les décisions modérément importantes ; et une approfondie pour les décisions véritablement majeures ou très complexes.

Une fois que vous avez fait votre choix, vous pouvez utiliser un outil pour détecter et supprimer les menaces et reconnaître et saisir les opportunités dans la mise en œuvre de vos décisions et la gestion des projets et processus qui en résultent. Enfin, vous pouvez utiliser une autre méthode pour vaincre les biais cognitifs et prendre les décisions les plus sages et les plus rentables dans vos plans stratégiques à long terme.

Ces méthodes structurées de prise de décision et de mise en œuvre des décisions sont essentielles pour vous protéger, vous et votre équipe, des catastrophes décisionnelles lorsque vous avez le temps de les utiliser et de reconnaître leur nécessité. Cependant, vous - et eux - devez également développer un autre ensemble de compétences pour développer la maîtrise de la défaite des angles morts mentaux. Ces capacités vous permettront de :

Le tableau ci-dessous résume les six premières techniques que vous pouvez maîtriser pour développer les compétences nécessaires pour faire face aux erreurs de jugement dangereuses. Je vais les parcourir un par un

Compétence 1 pour vaincre les biais cognitifs : identifier et planifier

Tout d'abord, vous devez identifier les diverses erreurs de jugement dangereuses auxquelles vous êtes confronté et élaborer un plan pour y remédier.

Prendre conscience d'un problème est la première étape pour le résoudre. Cela semble évident, non ? Cependant, débiaiser en apprenant les biais cognitifs est plus délicat qu'il n'y paraît. Ne serait-il pas merveilleux si vous pouviez simplement lire un article ou un livre, ou écouter un discours ou un podcast sur ces dangereuses erreurs de jugement, et voilà, vous êtes guéri !

Ce n'est pas si facile. La recherche démontre que le simple fait de découvrir un biais cognitif n'a pas beaucoup d'impact sur la résolution de ce problème. Bien sûr, il est important de se renseigner sur ces angles morts mentaux. Cependant, une telle connaissance n'est utile pour surmonter le problème que lorsque la personne peut évaluer l'impact néfaste de ces erreurs de jugement dangereuses sur elle-même.

Comprendre les enjeux amène les gens à s'impliquer émotionnellement et à résoudre les angles morts mentaux. Après tout, nos émotions déterminent 80 à 90 % de nos pensées, comportements et décisions, ce qui rend cet engagement émotionnel d'une importance cruciale pour le travail acharné de lutte contre les biais cognitifs.

Quoi, tu es surpris que j'appelle ça "dur" ? Vaincre les erreurs de jugement dangereuses implique de changer nos intuitions et nos réactions viscérales. Recâbler nos instincts habituels est difficile, et je veux dire difficile.

Tu te souviens quand tu as appris à conduire une voiture ? Peut-être que cela me vieillit, mais j'ai appris à conduire à l'époque où nous n'avions pas de freins antiblocage. Vous avez donc dû apprendre à éviter de claquer sur les freins lorsque vous dérapez sur de la glace/de la neige/de l'eau et à la place pomper les freins. C'est très contre-intuitif et difficile à faire, tout comme il est contre-intuitif de faire des exercices et d'éviter de manger ce troisième biscuit au chocolat (le deuxième est bon !).

Lutter contre les préjugés cognitifs est une forme essentielle de forme mentale et développer ces compétences revient à faire des exercices pour votre esprit, tout comme vous faites des exercices physiques pour assurer votre forme physique (au moins 30 minutes d'exercices légers par jour 4 fois par semaine, droite?). Protégez donc bien votre forme mentale et portez une attention particulière à la mise en œuvre de ces compétences.

Votre forme mentale est bien plus importante que de vous gaver de Netflix, de parcourir Facebook ou de lire une autre actualité politique déprimante. Choisissez avec soin ce à quoi vous prêtez attention, car ce sur quoi vous vous concentrez est ce que vous vous conduisez à devenir. Les seules choses dans la vie que vous pouvez contrôler sont vos pensées, vos comportements et vos sentiments, et même ceux qui sont loin d'être parfaits (sinon personne ne mangerait un sac entier de chips, même si je n'ai jamais fait ça, bien sûr).

Pour développer ces compétences et recâbler nos habitudes automatiques, nous devons vraiment vouloir le faire, c'est-à-dire investir de fortes émotions dans le changement parce que nous n'aimons vraiment pas la situation actuelle. Pour faire cet investissement, il est essentiel pour nous d'avoir une adhésion personnelle pour transformer nos intuitions. Le simple fait d'apprendre le biais cognitif ne crée pas des sentiments aussi intenses.

Cependant, identifier de manière approfondie et approfondie où cette dangereuse erreur de jugement nous blesse vraiment - les points douloureux critiques causés par ces biais cognitifs dans nos activités personnelles et professionnelles et dans les équipes et les organisations que nous dirigeons - aide à renforcer les fortes émotions négatives nécessaires aller à l'encontre de nos réactions viscérales.

Pourtant, même cela ne suffit pas, tout comme il ne suffirait pas de détester fortement notre poids corporel sans un plan concret pour se mettre en forme en modifiant notre régime alimentaire et notre programme d'exercices. Et ne vous y trompez pas, le travail que vous et les autres membres de votre équipe devez faire pour devenir mentalement en forme est tout aussi difficile que le travail requis pour apporter un changement radical pour le mieux de votre santé physique.

Pour vous aider à vraiment corriger ces erreurs de jugement dangereuses dans votre vie professionnelle, ainsi que dans votre équipe et votre organisation, vous devez élaborer un plan. Assurez-vous de répondre aux questions au bas de cet article pour vous aider à comprendre ce plan.

Compétence 2 pour vaincre les biais cognitifs : retarder la prise de décision

Une grande partie de la dépolarisation implique une certaine forme de passage du pilote automatique au mode de pensée intentionnel. Après tout, la plupart, mais pas la totalité, des erreurs mentales que nous avons tendance à commettre proviennent de notre système de pilotage automatique.

L'une des façons les plus simples de le faire est deretarder vos réactions et décisions . Tu te souviens quand ta mère t'a dit de compter jusqu'à dix quand tu es en colère ? Eh bien, cela fonctionne pour empêcher les décisions impulsives nuisibles provenant de nos réactions instinctives. Faites donc d'autres techniques similaires pour vous empêcher de réagir sur le pilote automatique, surtout si vous avez tendance à être impulsif (ce qui est une de mes faiblesses). Au lieu de cela, donnez-vous le temps et l'espace nécessaires pour vous calmer et apporter une réponse plus raisonnée et plus lente à la situation.

Bien que compter jusqu'à dix fonctionne pour une situation de réponse immédiate - notre système intentionnel prend une seconde ou deux pour s'allumer, tandis que le système de pilote automatique ne prend que quelques millisecondes - une réponse d'excitation plus intense nécessitera environ vingt à trente minutes pour se calmer. Cette durée correspond au temps qu'il faut à notre système nerveux sympathique, qui est le système activé dans les réponses combat-fuite-gel, pour se refroidir en activant notre système nerveux parasympathique, également appelé système de repos et de digestion.

Compétence 3 pour vaincre les biais cognitifs : méditation de pleine conscience

Vous ne serez pas surpris par le suivant :méditation pleine conscience . La méditation a été trouvée par la recherche pour traiter de nombreux problèmes, de la douleur à l'anxiété ; maintenant, nous savons que cela nous aide également à lutter contre les biais cognitifs.

Pourquoi? Très probablement, l'avantage provient d'une combinaison de retard, de sensibilisation et de concentration. La méditation nous aide à devenir plus capables de résister aux impulsions intuitives inutiles, d'être plus conscients du moment où nous allons avec notre instinct et de nous concentrer davantage sur l'activation de notre système intentionnel.

Compétence 4 pour vaincre les biais cognitifs : Pensée probabiliste

Notre système de pilotage automatique ne fait pas bon ménage avec les chiffres : c'est essentiellement un système de « oui » ou de « non », d'attirance ou d'aversion, de menace ou d'opportunité. Cette pensée en noir et blanc peut être résolue par l'approche systémique intentionnelle consistant à appliquer des estimations probabilistes de la réalité. Aussi appelé raisonnement bayésien, d'après le créateur du théorème bayésien, le révérend Thomas Bayes,pensée probabiliste consiste à évaluer la probabilité de ce à quoi ressemble la réalité, en se concentrant sur des images spécifiques et concrètes du monde. Après avoir construit cette évaluation plus rationnelle, vous pouvez mettre à jour vos croyances sur le monde à mesure que davantage d'informations deviennent disponibles.

Par exemple, disons que votre partenaire commercial a dit quelque chose de blessant ; votre réponse intuitive est de dire quelque chose de méchant en réponse. Une approche de pensée probabiliste implique de prendre du recul et d'évaluer la probabilité relative que votre partenaire commercial ait voulu vous blesser ou qu'une mauvaise communication se soit produite. Vous chercheriez alors des preuves supplémentaires pour vous aider à mettre à jour vos croyances quant à savoir si votre partenaire commercial avait l'intention de vous blesser ou non.

Par exemple, si elle regarde le grand livre du mois et dit « wow, notre facture d'électricité est si élevée ce mois-ci » et que vous aimez que le bureau soit chaud en hiver et que vous réglez le thermostat à un niveau élevé, il est facile de sentir le commenter pour être une attaque contre vous et dire quelque chose de blessant en réponse. Par exemple, si elle n'a pas rapporté autant d'affaires qu'elle le fait habituellement, une réponse blessante (et trop typique) serait « eh bien, nous n'aurions pas à nous soucier du montant de la facture si nous avions plus l'argent rentre." Le drame suit.

En revanche, la pensée probabiliste vous amènerait à évaluer la probabilité qu'elle cherche à vous blesser et à rechercher davantage de preuves avant de décider comment réagir. Ainsi, vous pourriez demander, "êtes-vous préoccupé par les coûts d'électricité si je règle le thermostat à un niveau élevé ?" Ensuite, elle peut répondre, par exemple en disant "Eh bien, la facture d'électricité est environ deux fois plus élevée que le mois dernier, et vous faisiez fonctionner le thermostat à ce moment-là, je pense que la compagnie d'électricité vient de merder, je les appellerai demain". Conflit d'équipe évité grâce à la pensée probabiliste. J'ai eu un échange très semblable à celui-ci avec mon partenaire commercial et épouse, Agnes Visnevkin, l'hiver dernier.

Ma question à Agnès reflète un aspect important de la pensée probabiliste : lancer des expériences pour obtenir des informations supplémentaires. Parce que nos réactions viscérales nous rendent extrêmement confiants quant à ce à quoi ressemble réellement la réalité, lancer de petites expériences est un moyen peu coûteux de corriger nos évaluations de notre environnement commercial. Cherchez des moyens de tester vos théories, en particulier des moyens de les réfuter plutôt que de les confirmer, pour répondre à nos tendances à rechercher uniquement des informations qui soutiennent nos croyances.

Un aspect clé de la pensée probabiliste consiste à utiliser vos connaissances existantes sur la forme probable de la réalité (appelée probabilité de taux de base, également connue sous le nom de probabilité a priori) pour évaluer de nouvelles preuves. Dans un discours d'ouverture pour un groupe de directeurs de banque sur l'utilisation de techniques de réduction des biais pour améliorer les performances organisationnelles, j'ai parlé de l'utilisation des taux de base pour déterminer comment investir leur temps et leur énergie dans le mentorat le plus efficace des subordonnés.

Dans un exercice animé, je leur ai demandé de réfléchir à l'impact de leur mentorat antérieur sur leurs subordonnés. Ensuite, je leur ai demandé de comparer les qualités de leurs subordonnés actuels à celles des précédents subordonnés qu'ils ont encadrés. Enfin, je leur ai demandé de déterminer si leur énergie de mentorat était investie efficacement par rapport à l'impact qu'ils pouvaient avoir sur les subordonnés.

Les taux de base se réfèrent ici à leur expérience antérieure d'investissement d'énergie dans le mentorat et au type de résultats qu'ils ont obtenus. La discussion a révélé que le comportement actuel des directeurs de banque ne correspondait pas à leurs estimations de l'amélioration des employés. En fait, les managers passaient globalement beaucoup trop de temps à encadrer les moins performants, peut-être 70 % de leur temps en moyenne.

Pourtant, le plus grand impact du mentorat basé sur leur expérience antérieure est venu de l'amélioration des performances de leurs meilleurs élèves. Informés par cette évaluation des probabilités antérieures et de leur comparaison avec les actions actuelles, les managers ont décidé de réorienter leurs énergies de mentorat et de recommander aux moins performants de faire appel à un coach extérieur, même si cela aurait un impact négatif sur leur relation avec ces employés.

Compétence 5 pour vaincre les biais cognitifs : faire des prédictions

Une stratégie liée à la pensée probabiliste implique que vousfaire des prédictions concrètes, spécifiques et limitées dans le temps sur l'avenir.

Disons que vous pensez que vos clients seront satisfaits et plus susceptibles de vous fournir plus d'affaires et de références si vous leur envoyez des cartes de vœux. Combinez faire des prédictions et expérimenter en testant cette hypothèse.

Sélectionnez un jour férié, dites Thanksgiving, et obtenez des cartes à thème. Ensuite, choisissez un lot de clients actuels qui présentent des caractéristiques comparables, par exemple des conseillers financiers indépendants qui sont clients de votre entreprise depuis un à trois ans. Divisez ce groupe en deux lots égaux et envoyez un lot de cartes de vœux.

Avant de le faire, prédisez le type de résultats que vous attendez, comme une augmentation de 10 % de l'activité et une augmentation de 15 % des références au cours des trois prochains mois. Ensuite, voyez si votre prédiction s'avère vraie ou non. Mettez à jour vos convictions - et vos processus métier si l'envoi de cartes de vœux s'avère être un bon investissement - en fonction des résultats de l'expérience.

Si vous discutez de l'avenir au sein d'une équipe, faire des prédictions va de pair avec faire des paris. Supposons que vous et votre co-fondateur d'une start-up technologique ne soyez pas d'accord sur le succès de la nouvelle ronde de financement. Faites un pari de votre propre argent - disons 1 000 $ - sur la façon dont les investisseurs providentiels évalueront votre entreprise, par exemple au-dessus ou en dessous d'un certain montant. Cela est un excellent moyen de régler les désaccords et de prouver au fil du temps qui évalue le plus précisément la réalité. Il y a quelque chose dans le fait de déposer votre propre argent qui fait que les gens prennent du recul et se réveillent un peu, surtout s'ils débordent de fausse confiance. Le même type de pari - peut-être pour des montants inférieurs - peut être utilisé pour résoudre des questions dans les petites entreprises ou les niveaux inférieurs d'une organisation.

Compétence 6 pour vaincre les biais cognitifs : envisager des alternatives

La prochaine stratégie de débiaisation impliqueenvisager des explications et des options alternatives . Dites que votre patron est sec avec vous au travail. Certaines personnes pourraient considérer ce comportement comme un signe que le patron est en colère contre elles. Ils commenceraient à penser à leurs performances passées, à en analyser tous les aspects, et à se plonger dans une spirale de pensées catastrophiques. Débiaiser dans ce cas implique de considérer des explications alternatives.

Peut-être que votre patron est de mauvaise humeur parce que son burrito de déjeuner n'était pas d'accord avec elle. Peut-être qu'elle est très occupée, qu'elle se précipite pour répondre aux demandes d'un client et qu'elle n'a pas eu l'occasion de discuter avec vous comme elle le ferait normalement. De nombreuses explications existent pour son comportement qui n'impliquent pas que le patron soit en colère. En combinant l'examen de l'alternative avec la pensée probabiliste, vous pouvez suivre votre patron plus tard dans la journée lorsqu'il semble avoir un moment de calme et observer comment il interagit alors avec vous. Ensuite, mettez à jour vos croyances en fonction de cette nouvelle interaction.

En général, essayez de trouver des preuves alternatives qui infirmeraient de diverses manières votre réaction intuitive vis-à-vis de la situation. Ensuite, faites une évaluation plus complète basée sur des preuves supplémentaires. Il est crucial de décider à l'avance quel type de preuve pourrait vous faire changer d'avis - ou changer la décision du groupe, si vous le faites en équipe - avant de continuer, afin de ne pas vous disputer par la suite sur la preuve qui compte comme "assez bonne". ."

Par exemple, dans un cadre de prise de décision de groupe où deux factions sont en désaccord sur la voie à suivre, vous pouvez les amener à collaborer ensemble pour évaluer quel type de preuve devrait être vrai pour que l'une ou l'autre voie soit la meilleure voie. d'action. Ensuite, essayez de faire en sorte que les deux trouvent des preuves infirmantes qui prouvent que ce chemin est incorrect. De cette façon, les gens ne se combattront pas et travailleront plutôt côte à côte pour résoudre le problème en question.

De même, élargissez la gamme d'options que vous envisagez en augmentant vos alternatives. Par exemple, vous pourriez hésiter à embaucher quelqu'un parce que vous n'êtes pas sûr qu'il sera une bonne personnalité pour votre équipe, même s'il a les bonnes compétences sur papier. Pouvez-vous l'embaucher en tant qu'entrepreneur pendant trois mois et voir s'il convient, avant de passer par le processus plus complet de le faire entrer sur la liste de paie ?

La prise en compte d'un large éventail d'options alternatives est particulièrement importante pour prendre des décisions importantes. Nous avons de nombreuses recherches montrant que tout le monde, des cadres aux professionnels de base, a tendance à fermer les options trop tôt et à choisir son choix préféré. En conséquence, ils font de véritables conneries, allant de choix de carrière qu'ils regrettent à des décisions stratégiques qui coûtent aux entreprises plusieurs milliards de dollars, par exemple fusionner une ancienne société de médias et de nouveaux médias dans un mariage destiné au paradis mais destiné à l'enfer (oui, Je vous regarde, AOL et Time Warner).

Une approche très utile consiste à développer au moins une et idéalement deux Next Best Alternatives (NBA) à votre option préférée, puis à regarder large et profonde pour les raisons pour lesquelles vous devriez aller avec l'une des NBA dans une décision importante. Le temps et l'énergie supplémentaires que vous consacrez à le faire valent largement le coût d'un choix terrible et d'un désastre commercial, comme beaucoup de mes clients me l'ont dit après avoir commencé à utiliser cette stratégie par rapport à leurs processus décisionnels antérieurs qui leur coûtaient. chèrement dans le passé.

Compétence 7 pour vaincre les biais cognitifs : tenir compte des expériences passées

Compte tenu de vos expériences passées aide également en tant que tactique de débiaisation. Avez-vous du mal à être en retard aux réunions de travail ? Êtes-vous le genre de personne qui commence à se préparer pour une réunion quinze minutes exactement quinze minutes avant une réunion ?

Les retards chroniques nuisent à vos relations et à votre réputation ainsi qu'à votre bien-être mental et physique en raison de niveaux constamment élevés de cortisol, l'hormone du stress. L'auto-réflexion sur le temps que les activités ont pris dans le passé pour informer vos activités actuelles - par exemple, exactement quand vous devriez commencer à préparer une réunion pour être là avec 5 minutes à perdre - aidera vos relations d'affaires et votre bien-être.

Considérer l'expérience passée implique également de réfléchir à vos succès passés et de les appliquer au présent. Par exemple, avez-vous eu vos appels de vente les plus réussis lorsque vous avez pris le temps de vous préparer mentalement à être dans l'état d'esprit le plus positif, que vous avez fait des recherches approfondies sur le prospect et que vous avez mis en scène ce que vous diriez avant l'appel ? Si tel est le cas, envisagez de répéter la même stratégie à l'avenir.

Compétence 8 pour vaincre les biais cognitifs : envisager l'avenir

Suivant,évaluer votre avenir à long terme et vos scénarios répétitifs , qu'il s'agisse de l'impact à long terme d'une décision majeure ou d'une série de décisions répétitives qui ont un grand impact à long terme lorsqu'elles sont combinées. Que s'est-il passé la dernière fois que vous avez demandé à votre collègue de vous aider avec un rapport d'ici demain ? S'il a accepté, a-t-il respecté son engagement ou vous a-t-il simplement évité pendant les deux jours suivants, puis a-t-il fait semblant que rien ne s'était passé ? Est-ce un schéma qui se répète encore et encore alors que vous êtes de plus en plus agacé par son échec ?

Si oui, pourquoi lui demander de vous aider en premier lieu ? Ce n'est pas comme si cela améliorerait la situation et ne ferait que causer plus de conflits et de chagrin pour vous deux. Il est peut-être préférable d'avoir une conversation sérieuse avec lui sur le respect de ses engagements ou de laisser couler les choses. Ce type d'évaluation de scénarios répétitifs peut grandement améliorer vos relations d'affaires.

De même, évaluez les conséquences à long terme des décisions. Posez-vous trois questions : quelles seront, selon vous, les conséquences de cette décision dans un jour ? Dans un mois ? Dans un an ?

Par exemple, si vous êtes anxieux à l'idée d'appeler à froid des prospects à propos d'une nouvelle offre, quel sera, selon vous, le résultat de l'appel à froid dans un jour ? Eh bien, l'anxiété se serait estompée et vous auriez peut-être trouvé quelques personnes intéressées par votre produit. En un mois, vous pourriez avoir fait une vente à l'un d'eux. Dans un an, cette personne pourrait être l'un de vos meilleurs clients.

Compétence 9 pour vaincre les biais cognitifs : prendre en compte d'autres points de vue

Vous avez probablement entendu le dicton "avant de juger quelqu'un, marchez un mile dans ses chaussures". Il s'avère que cette approche - c'est-à-dire comprendre les modèles mentaux et le contexte situationnel des autres - aide grandement à déprécier. Nous avons tendance à sous-estimer de beaucoup à quel point les autres sont différents de nous.

C'est pourquoi la règle d'or, faites aux autres ce que vous voudriez qu'ils vous fassent, est supplantée par ce qu'on appelle la règle de platine, faites aux autres ce qu'ils aimeraient qu'ils vous fassent. Vous obtiendrez de bien meilleurs résultats commerciaux si vous pratiquez la stratégie de réduction des biais deconsidérer les points de vue des autreset en vous concentrant sur leurs besoins, pas simplement sur les vôtres, dans vos interactions.

Compétence 10 pour vaincre les biais cognitifs : perspective externe

À quand remonte la dernière fois que vous avez vu deux de vos collègues se disputer pour une bêtise, peut-être lubrifiés par un peu d'alcool le soir après une conférence ? Cela m'est arrivé il y a quelques jours.

De votre point de vue extérieur sur le conflit, vous reconnaissez facilement que se battre pour le problème en question n'a pas été productif et même nuisible. Pourquoi ne l'ont-ils pas vu eux-mêmes ?

Parce que la vue intérieure - de l'intérieur d'une situation - nous aveugle sur le contexte plus large de ce qui se passe, conduisant à de mauvaises décisions qui nuisent à nos relations. Pour vous aider à résoudre ce problème, essayez de regarder la situation le plus objectivement possible enà l'aide d'unvue extérieure pour avoir un point de vue extérieur.

La méthode la plus rapide mais la moins fiable consiste à obtenir un point de vue externe rapide de vous-même. Demandez-vous ce que vous recommanderiez à un pair de faire s'il était à votre place. Vous aurez souvent plus de clarté en prenant cette distance par rapport à vos propres réactions et intuitions.

Cependant, il est généralement plus efficace d'obtenir une perspective externe d'autres personnes, si possible. Vous pouvez obtenir ce regard extérieur en consultant un agrégateur d'avis externes : vous pouvez par exemple consulter Glassdoor.com, qui répertorie les avis confidentiels d'employés sur la culture et les conditions de travail d'une entreprise, avant d'accepter un emploi dans une entreprise. Vous pouvez également parler à quelqu'un en qui vous avez confiance et qui connaît vos bizarreries, y compris les endroits où vous êtes susceptible de faire des erreurs.

Il est particulièrement utile, dans la mesure du possible, d'obtenir ce point de vue externe d'une personne ayant une expertise sur le sujet. Par exemple, si vous êtes mis au défi de gérer deux équipes qui sont constamment en désaccord, adressez-vous à une personne de votre organisation qui a réussi à gérer des équipes intransigeantes et demandez-lui conseil. Si vous avez du mal à résoudre des problèmes de personnel persistants, tels que le manque de volonté d'accepter de nouvelles initiatives, et que vous n'avez pas de ressources internes, envisagez de faire appel à un consultant ou à un coach externe pour vous aider.

Compétence 11 pour vaincre les biais cognitifs : définir une politique

L'un des moyens les plus simples de lutter contre les biais cognitifs consiste àétablir une politique qui guide votre futur moi ou votre organisation . Dans le feu de l'action, il peut être difficile de retarder la prise de décision, d'envisager des alternatives ou de pratiquer la règle de platine. Pourtant, si vous établissez une politique à laquelle vous vous conformez, notamment en utilisant une aide à la décision, vous pouvez vous protéger de nombreux préjugés dangereux.

Par exemple, disons que vous vous êtes engagé à éviter de répondre aux e-mails professionnels qui vous rendent fou pendant au moins trente minutes. C'est une excellente politique, car cela vous garantit d'avoir suffisamment de temps pour vous calmer en activant votre système nerveux parasympathique, par exemple en vous éloignant de l'ordinateur et en faisant une brève promenade à l'extérieur.

Cela fonctionnerait encore mieux avec une aide à la décision, telle que la fonction "Annuler l'envoi" de Gmail. Si votre système de pilote automatique prend le dessus sur vous et que vous vous retrouvez à taper un e-mail de réponse en colère et à l'envoyer, la fonction "Annuler l'envoi" vous permet d'annuler l'envoi de l'e-mail, au moins pendant quelques secondes après avoir cliqué sur "Envoyer". Croyez-moi, cette fonctionnalité m'a bien servi un certain nombre de fois (ma réponse par défaut dans le scénario à dents de sabre est "combattre"). D'autres aides à la décision incluent la création de listes de contrôle à consulter sur certaines décisions ou processus et la création de rappels visibles pour nous encourager à être notre meilleur moi intentionnel.

Un aspect critique de l'établissement d'une politique pour votre futur moi consiste à lutter contre le biais d'ancrage, notre tendance à être trop bloqué sur nos prédispositions initiales. La recherche suggère fortement que lorsque nous essayons de combattre nos intuitions, nous avons tendance à ne pas aller aussi loin que nous le devrions en raison du biais d'ancrage. Nous devons aller beaucoup plus loin que nous ne nous sentons à l'aise pour nous désancrer et nous retrouver beaucoup plus près du meilleur endroit où être. Ne vous inquiétez pas, il est très peu probable que vous dépassiez et alliez trop loin, selon les recherches. Établir une politique nous aide à sortir de nos zones de confort.

Pour une organisation, la définition d'une politique est une question standard. Vous pouvez définir une politique pour votre organisation afin que chacun entreprenne un processus de prise de décision structuré pour toute décision qu'il souhaite prendre correctement. De telles stratégies s'avèrent très efficaces pour traiter les angles morts mentaux. Cela s'applique à la prise de décisions quotidiennes mineures, aux décisions plus importantes et aux décisions critiques, et à la mise en œuvre de ces décisions. La meilleure façon d'utiliser ces techniques pour protéger les résultats des organisations consiste à les intégrer dans le cadre de l'ordre normal des opérations d'une entreprise.

Compétence 12 pour vaincre les biais cognitifs : faire un pré-engagement

Une stratégie connexe impliquefaire un pré-engagement , en particulier un engagement public, envers un certain ensemble de comportements, avec un mécanisme de responsabilisation associé. Par exemple, une entreprise qui rejoint le Better Business Bureau implique de s'engager à suivre un ensemble de directives éthiques. Cette promesse publique, ainsi que le mécanisme de responsabilité BBB, nous rend plus susceptibles de suivre cet ensemble d'éthique, même lorsque notre système de pilote automatique nous incite à prendre des raccourcis éthiques. L'engagement pro-vérité fonctionne de la même manière pour un engagement public à la véracité pour les professionnels individuels, avec un mécanisme de responsabilité similaire.

Ces deux engagements publics renforcent la réputation d'une entreprise ou d'un professionnel individuel en échange d'être tenu responsable de sa promesse. La tendance du système de pilote automatique à couper les coins ronds est tenue en échec – au moins quelque peu – par cet engagement.

La nature publique d'un engagement encourage notre communauté - les personnes qui connaissent l'engagement et qui se soucient de nous aider à donner le meilleur de nous-mêmes - soutiennent nos efforts pour changer notre comportement.

Disons que vous avez un faible pour dire "oui" trop souvent aux demandes de vos collègues et que votre patron vous avertit que vous êtes trop dispersé et que vous ne faites pas votre propre travail. C'est arrivé à quelqu'un qu'on m'a demandé de coacher, et ce que je lui ai conseillé de faire - et il l'a mis en œuvre avec succès - était de partager ce problème avec les mêmes collègues qui n'arrêtaient pas de faire des demandes et de leur demander de l'aider. Ils ont été très favorables, à la fois en diminuant leurs demandes et en lui rappelant d'éviter d'accepter les demandes des autres.

Dans un cadre organisationnel, un pré-engagement peut impliquer de s'engager publiquement dans une certaine décision ou un plan. Combien de fois avez-vous vu des efforts subversifs pour saper des plans ou des décisions par des personnes qui ne sont pas d'accord avec eux ? Fréquemment, de tels comportements résultent de l'absence d'un processus de prise de décision transparent et approfondi où chacun avait la possibilité d'adhérer au résultat final et de s'y engager clairement.

Au lieu de cela, ce que je vois souvent se produire – lorsque je suis amené à consulter sur une culture de plus en plus toxique – ce sont des décisions et des plans faits par une petite clique qui a le poids politique du pouvoir dans une organisation. Ces plans et décisions sont souvent minés par ceux qui ne font pas partie de la clique et n'ont pas pleinement participé au processus de prise de décision.

Lorsque les décisions et les plans impliquent des risques, des incertitudes et des désaccords importants, il peut vraiment être utile de s'engager à l'avance sur un certain point communément acceptable, appelé point de Schelling par les universitaires, pour revoir l'accord. De cette façon, tout le monde peut travailler ensemble et tirer dans la même direction jusqu'à ce que le point de Schelling soit atteint.

Par exemple, une organisation que j'ai consultée a fixé un point de Schelling pour le lancement d'un nouveau produit de 14 millions de dollars de ventes au cours des six premiers mois comme test pour savoir si le plan de lancement du nouveau produit doit être reconsidéré ; un autre fixe un point de Schelling de 12 mois avant d'évaluer la qualité d'un nouveau processus d'évaluation des performances. Dans les deux cas, ces engagements préalables ont protégé les membres de l'équipe d'un débat acrimonieux sur le fonctionnement du processus d'évaluation du produit ou des performances, car ils savaient qu'il y aurait soit un déclencheur potentiel (14 millions de dollars) soit une date définitive (12 mois) à laquelle reconsidérer la décision. .

Conclusion

Il est essentiel de vous protéger et de protéger les membres de votre organisation des catastrophes résultant de la chute de biais cognitifs inconscients. Vous devez intégrer une prise de décision structurée dans tous vos systèmes d'entreprise.

Cependant, vous devez également travailler dur pour développer les 12 compétences mentales que les neurosciences cognitives et l'économie comportementale montrent efficacement pour vaincre ces angles morts mentaux en vous et votre équipe. Permettez-moi d'être honnête (inutile de supposer le pire, ce n'est pas comme si j'étais malhonnête à d'autres moments, c'est juste que j'utilise cette phrase pour vous préparer à de mauvaises nouvelles, d'accord ?). Ces compétences semblent – ​​et sont – simples, mais développer les habitudes mentales pour utiliser ces compétences sur le moment n'est pas facile, car cela implique de changer vos intuitions et vos habitudes de base. Pour vous rappeler ces techniques, vous pouvez utiliser cet outil d'aide à la décision.

N'oubliez pas que recâbler nos intuitions nécessite un profond désir de réaliser cette transformation, car nous n'aimons vraiment pas la situation actuelle d'être vulnérable aux catastrophes décisionnelles. J'espère que vous prendrez cet engagement envers une forme mentale exceptionnelle et que vous vous joindrez à moi dans le mouvement des décideurs avisés.